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深化国企改革:国投"四试一加强"试出新活力
2017年09月12日  

  国有资本投资公司试点,到底试什么?5年来,经过大胆摸索、不断突破,国家开发投资公司给出了自己的答案,成为国有资本投资公司的一个新样本。

  “党的十八大以来,在探索实践国有资本投资公司功能定位、体制机制和运营模式的过程中,我们形成了‘四试一加强’的经验和做法。‘一加强’就是要加强党的领导,‘四试’就是试方向、试机制、试管理、试监督。”国投公司主要负责同志说。

  ——试方向。调整业务结构,向国民经济命脉和民生领域集中。

  国投原有的产业主要集中在传统产业,电力、煤炭、港口业务比重较大。通过推动航运板块与中国海运业务重组,将煤炭业务全面移交中煤集团等一系列动作,国投重新梳理调整现有业务,推动国有资本向国民经济命脉和民生领域集中,形成了基础产业、战略性新兴产业、金融及服务业、国际业务四大战略业务单元。

  ——试机制。推行分类授权,激发子公司发展动力和活力。

  过去,国投公司决策权多集中在总部,对子公司管得过多过细,使得子公司活力不足。为此,国投将所有子公司根据不同情况,划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。在作为充分授权改革试点的国投电力、国投高新,国投公司将《公司法》规定的选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等70多项权力全部下放。对国投矿业、国投交通、国投资本等9家子公司提出授权清单,实行授权管理。目前,除面向集团内部服务和新设立的子公司外,其他子公司分类授权改革已全部到位。

  改革后,子公司真正成了独立的市场主体,活力得以有效释放。

  ——试管理。重塑总部职能,初步形成“小总部、大产业”格局。

  国投提出“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路,着力解决决策审批过多集中在总部,职能交叉、关联职能衔接不紧密,以及管服并存、服务保障行政化等问题。一方面,国投简化审批程序,建立总部权力清单,明晰总部与子公司的权责边界。集团总部主要通过公司治理机制,对所出资企业履行出资人职责,行使股东权利,全面落实国有资本经营责任。另一方面,改革集团总部,将职能部门由14个减为9个,处室由56个减至32个,管理人员控制在230人以内,初步形成了“小总部、大产业”的组织架构。

  ——试监督。变“专科检查”为“全科会诊”,构建国有资本监督闭环。

  改革不断推进,权力不断下放,监督要跟上。国投推进专业监督与职能监督结合,业务监督与纪检监督结合,各部门协同实施监督,形成“查、督、办”工作常态化和闭环管理机制,确保“授权到哪儿,监督就跟到哪儿”,授权有边界,监督全覆盖。比如,针对同体监督偏软问题,推行审计集中改革,审计监督权上收总部,并设立审计中心;针对“事后诸葛亮”问题,推行外派监事会向内设监事会改革,发挥监事会过程监督与审计事后监督的合力。(李心萍)

文章来源:人民日报

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